Maliyet Yönetimi 2

Geçen ay bu köşede maliyet yönetme üzerinde durmuş ve TOBB 'un memnuniyet anketinin sonuçlarını bu yönden değerlendirmiştik.

Bu arada Türkiye 3 Ekim sürecini hakkettiği boyutta geçerek yeni bir dönemin çerçevesini çizdi. Bu yeni gelişmede kurumlarımızın karlılığı, daha çok maliyet yönetimiyle gerçekleştirebileceği yeni bir platformu da yakın bir gelecekte kurumlarımızın gündemine taşıyacaktır.

Şimdi maliyet yönetimi kavramlarını ve türevlerini ana modeller üzerinden özetlemenin, hatta uygulama planları yapmanın zamanı geldiğine inanıyorum.

 Geleneksel Metod: Üretim ve hizmet girdilerinin ana maliyet unsurları çerçevesinde bir araya getirilmesi ve üzerine olabildiğince pazarda tutunabilecek bir kar marjı ilave edilerek, satış fiyatlarının belirlenmesidir. Burada enflasyonist ortamlardan geçen kurumlarımız özellikle finansal baskılar yüzünden marjlarını oldukça fazla tutabildiler çünkü bu bir pazar gerçeğiydi ve tüketicilerin muadil ürün veya hizmet bulma şansları oldukça azdı. Bu durumda, kurumlarımız ilişkileri ve geleneksel satış kabiliyetleri çerçevesinde, karlılıklarını marjlarıyla oynayarak optimize edebiliyorlardı. Çok sıkışıldığında yatırım ertelemesi veya işten çıkartmalar gibi durumsal ve geçici çözümlerle değişen koşullara uyum sağlanmaktaydı.

3 Ekim sonrası AB sürecinde bu durumun ortadan kalktığı üretim üstünlüğünün ve üretme kabiliyetinin tek başına yeterli olmadığı aşikardır.

 Bu metotda maliyetler fiyatları belirler.

Hedef Maliyetleme: Fiyat belirlemenin yukarda tanımlanan yönünün aksine üründen değil pazardan başlatıldığı, kar marjlarının ve maliyet unsurlarının geriye dönük olarak oluşturulduğu ve müşteri üstün süreçlerde kaçınılmaz olan bir yöntem olarak öncelikle Japonya’da uygulama alanı bulmuş ve Japon firmalarına 1960’lı yıllardan beri önemli bir gelişim dinamiği olarak etki etmiştir.

Burada firma öncelikle müşteri segmentini çok iyi tespit  etmeli ve onların bulabileceği pazar fiyatlarını hedef almalıdır. Burada firmanın Pazar fiyatlarının hangi aralığında kalacağı tamamen kendi stratejisine bağlıdır.

Hedef fiyat tespit edildikten sonra ön görülen ve yakalanmak istenilen kar seviyesi yani hedef karlılık oranı tespit edilmelidir. Burada geleneksel yöntemde olduğu gibi fazla kımıldayacak aralık olmadığı için kurumların stratejik planlarına uygun bir makul oran tespit etmeleri ve bunu muhakkak tutturmaları gerekmektedir. 

Daha sonra ve en zorlanılacak kısım durumsal maliyetin departman bazında, proses bazında ve hatta kişi bazında parçalara ayrılması ve bunların hedef fiyata ve kar marjına uygun olarak iyileştirilmesi için yönetilecek maliyet oranlarının tespit edilmesidir. Bu tespitden sonra her kişi, departman veya proses sorumlusu maliyet unsurlarını irdeleyerek iyileştirme planları yapmalı ve bunlar bir projeye dönüştürülerek stratejik plan doğrultusunda gözden geçirilmelidir.

 İyileştirilemeyen alanlar gerekiyorsa outsource edilerek kurum dışına taşınmalıdır.

 Bu modelde fiyatlar maliyetleri belirler.

 Faaliyet Tabanlı Maliyetleme(ABC-Activity Based Costing):

Genel işletme gideri yüksek olan kurumlarda direk üretim giderleri dışında oluşan tüm faaliyetlerin maliyete olan yansımaları dikkate alınarak toplam maliyet bulunur. Böylelikle belli başlı faaliyetlerin dışında kalan tüm faaliyetlerin her bir ürüne, ürün gurubuna veya hizmete olan yansımaları izlenebilir. Bu yolla verimsizlik ve maliyet unsurları yaratan faaliyetler tespit edilerek kolayca iyileştirilebilir.

Bu sistemin oturtulabilmesi için kurumlar öncelikle faaliyetlerini tespit etmeli daha sonra her bir faaliyet ve/veya departman için faaliyet tabanlı bütçe çalışmaları yapılmalı ve kurum içinde faaliyet tabanlı bir yönetim felsefesi ile bunu destekleyen insan kaynakları sistemleri olmalıdır.

Bu yöntem kurumun tüm kaynaklarını içerdiği için bir bütün halinde değerlendirilmeli ve veri akışlarını stratejik karar tabanına dönüştürecek bilgi yönetim sistemleri ile desteklenmelidir.

 Hangi yöntemi uygulanırsa uygulansın maliyet yönetmenin gelecekte var olmak için önemini algılamak ve bu sistemlerin sürekliliğinin sağlanması gerektiği unutulmamalıdır.

 AB yolunda maliyet üstünlüğü yakalamış ve beklentileri karşılamış olan kurumlarımızın yeni yolculuğumuzda ekonomik duruşumuzu daha güçlendirmesi dileğiyle.

 Nail Şencan / Evrim Dergisi